L’activité d’intermédiation buy-side externalisée pourrait s’imposer au cours des prochaines années dans la gestion d’actifs. Ce modèle d’organisation présente de nombreux avantages sur le plan de la maîtrise technologique, de l’expertise métier, de la conformité réglementaire et de la réduction des coûts.
La crise liée au COVID-19 impacte profondément l’industrie bancaire dans son ensemble. Certains acteurs échappent à la règle et voient leur activité significativement augmenter sur ces dernières semaines, notamment du fait de l’augmentation des volumes et de la forte volatilité des marchés : parmi eux, l’activité d’intermédiation buy-side externalisée pourrait en sortir gagnante et s’imposer dans les modèles d’organisation de la gestion d’actifs.
L’activité en quelques mots
L’intermédiation des ordres de marché, au cœur de la chaîne de valeur des acteurs du buy-side, a pour objectif principal de réceptionner, travailler et optimiser, puis transmettre les ordres de marché des acteurs « asset owners »[1] aux contreparties de marché.
Historiquement cette activité est gérée en interne, chez les acteurs de petite taille souvent par les gérants eux-mêmes, tandis qu’au sein des établissements plus importants, elle se voit progressivement professionnalisée et centralisée dans un département dédié – la table d’intermédiation – avec une équipe propre traitant le flux d’ordres des différentes gestions.
Voyant une opportunité à monétiser cette activité, un certain nombre d’acteurs ont développé depuis plusieurs années des services d’intermédiation des ordres pour compte de clients tiers : d’une part les groupes bancaires, capitalisant sur leur table d’intermédiation interne (en France : Amundi, BP2S, SGSS, NAM FI) et d’autre part des acteurs indépendants qui en ont fait leur activité principale (ex : Exoe, Greenwich Dealing).
Illustration : les différents modèles d’exécution buy-side
Une offre qui a peiné à trouver son public à ses débuts
La proposition de valeur est prometteuse : elle permet aux clients d’externaliser la complexité croissante de l’intermédiation, tant d’un point de vue de l’infrastructure technologique et connectivité aux marchés, de l’expertise métier, que d’un point de vue réglementaire. En outre, elle permet d’en variabiliser les coûts en fonction des volumes. Elle répond ainsi « sur le papier » aux préoccupations complémentaires des différents dirigeants chez les Asset Managers et Asset Owners : le CFO sera sensible à la maîtrise des coûts proposée par une facturation indexée sur l’activité ; la Direction des Investissements - à l’expertise produits des dealers, à la couverture marché, et bien entendu à la capacité de la table d’intermédiation à exécuter ses ordres dans les meilleures conditions ; le CIO à la performance et la stabilité de l’infrastructure informatique, et le CEO – en premier lieu – à la conformité du dispositif vis-à-vis de la réglementation, aujourd’hui incontournable compte tenu du durcissement des sanctions et du montant des amendes encourues.
Pourtant, si la plupart des groupes bancaires a aujourd’hui capté l’ensemble des flux des ordres venant des entités internes à leur organisation au sein de leur table d’intermédiation centralisée, l’offre d’externalisation pour les clients externes connaît un développement plus relatif sur le marché et de nombreux acteurs n’ont pas encore franchi le pas.
Plusieurs raisons peuvent être mentionnées comme obstacles à son développement :
La réticence des gérants : certains considèrent la négociation des ordres comme faisant partie intégrante de leur front-office, et craignent de perdre le lien avec le marché et leurs brokers. Cette position reste néanmoins soutenue par un nombre réduit d’acteurs, principalement chez les plus petits, la plupart reconnaissant aujourd’hui l’intérêt de confier l’exécution des ordres à un spécialiste, pour se concentrer sur la décision d’investissement, au cœur de leur métier. Plus prégnant, la crainte de dévoiler leurs intentions d’investissement à un tiers qui exécute des ordres de différents clients, dont pour certains issus de clients internes à leur groupe, avec un possible conflit d’intérêt ;
Le coût du projet d’externalisation : externaliser sa table de négociation demande la conduite d’un projet potentiellement complexe et coûteux, impliquant la gestion de nombreux aspects juridiques, techniques, de conformité, ou de gestion des ressources humaines ;
Le coté unidirectionnel de l’externalisation et la perte d’indépendance, conduisant à la perte d’expertise en interne et à l’incapacité de faire machine arrière par la suite.
Les tables d’intermédiation externalisées évoluent pour renforcer leur offre
Les fournisseurs de services d’intermédiation buy-side affutent leur modèle pour répondre à l’ensemble de ces questions, et assoir leur légitimité dans un marché toujours plus complexe et de plus en plus contraint par la réglementation (notamment MIFID II).
L’offre de services s’est étendue, avec de nombreux services annexes, couplés à leur offre globale d’intermédiation des ordres : reportings réglementaires, Transaction Cost Analysis et analyse de Best Execution, gestion des CSA (Commission Sharing Agreement [2]) et RPA (Research Payment Account [3]) entre les clients et leurs brokers, ainsi que l’imbrication avec d’autres services d’externalisation de Middle et Back-Office proposés par les Asset Servicers – notamment l’affirmation/confirmation des transactions, le règlement-livraison, la valorisation des positions, le reporting client ou encore la gestion du collateral – afin de proposer des solutions aux clients couvrant l’ensemble de leur chaîne de valeur ;
Les profils et compétences évoluent, avec l’arrivée de spécialistes en intelligence artificielle et de data scientists, afin d’exploiter la richesse des données qui transitent par leur intermédiaire et proposer de nouveaux services et analyses à valeur ajoutée pour leurs clients, par exemple sur la capacité à trouver et justifier la « best exécution » ;
Autres ressources clés, des « équipes projet » spécialement formées pour accompagner les clients dans l’externalisation de leurs activités d’intermédiation. L’onboarding client demande en effet la gestion de nombreux chantiers complexes et fortement dépendants, allant de la migration des outils à la négociation de contrats avec les contreparties, en passant par la refonte des processus et de l’organisation, ainsi que la gestion du changement. Cela vient comme une réponse opérationnelle pour réduire la charge coté client.
Enfin, ils se sont dotés d’une force de vente dédiée à la prospection des clients externes, ainsi que de ressources allouées au suivi de la relation client pendant toute la durée de la relation.
Ces nouveaux profils et les expertises afférentes apparaissent comme autant d’éléments différenciant dans un marché où la seule qualité de la prestation d’intermédiation ne constitue plus un avantage déterminant.
Des conditions de marché favorables pour conquérir le marché
Si MIFID II n’a pas suscité de vague massive vers cette offre d’externalisation, les actualités sur le marché Européen pourraient changer la donne :
Nombres d’incertitudes résident dans l’opérationnalisation du Brexit et ses conséquences sur le paysage des marchés boursiers européens, notamment concernant la possible dispersion des pools de liquidité sur les différentes classes d’actif, dont la compréhension est essentielle pour garantir la Best Exécution. Les contraintes liées au passeport européen pourraient également amener certains acteurs à relocaliser sur le continent certaines de leurs activités, et notamment celle de l’exécution des ordres ;
Les conditions de marché induites par la crise du COVID-19 montrent de leur côté l’importance de pouvoir réagir rapidement et efficacement à d’importants mouvements de marchés, une forte volatilité et de savoir trouver la liquidité où elle se trouve.
L’intérêt de recourir à des prestataires spécialisés dans l’exécution s’en trouve renforcée : une opportunité à saisir pour les tables de négociations buy-side, d’autant que le vivier de prospects en Europe est important, notamment au sein des sociétés de gestion de taille moyenne (typiquement gérant jusqu’à 15Mds€ d’actifs), qui ne peuvent engager des sommes importantes dans la professionnalisation de leur processus interne d’exécution.
Les groupes Français disposent d’une offre étoffée et mature pour répondre à ce besoin et sont donc idéalement placés pour saisir cette opportunité.
Conclusion
Les mutations du secteur économique et financier – Brexit, réglementations, pressions sur les coûts, prépondérance de la technologie – et la complexité inhérente des marchés notamment en temps de crise nous amènent à penser que le marché de l’externalisation de l’intermédiation buy-side va s’accélérer.
Les prestataires de services disposent aujourd’hui une offre mature qui a fait ses preuves, et les transformations qu’ils opèrent dans leur gamme de services, leur maîtrise de la technologie et de la data, et leur modèle d’accompagnement des clients renforce leur proposition de valeur. Reste pour eux à poursuivre leur effort commercial et de pédagogie auprès des prospects pour faire valoir leurs nombreux apports…
Adamantia Research Institute
[1] Les « asset owners » regroupent les acteurs financiers institutionnels disposant de capacité d’investissement, par exemple les fonds de pension, les fonds souverains, Assureurs, Mutuelles, Family Offices, … [2] Commission Sharing Agreement : convention qui permet aux clients d’allouer une partie des frais de courtage liés à l'exécution des transactions à un fournisseur de recherche indépendant [3] Research Payment Account : compte dédié à la facturation de la recherche financière, introduit par MiFID 2